有志者，事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人，天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。历经4年的探索与磨砺，37个月的考验与挑战，1110个日日夜夜的拼搏与付出，在2010年实现现金流为正、2011年连续5个月保持较低亏损水平的基础上，今年8月份，公司一举实现扭亏为盈，用艰苦卓绝的实践谱写了一曲气势磅礴、波澜壮阔的攻坚赞歌。

自救图存 信心是动力

50年来，公司经历了无数次风雨洗礼，但这一次却在金融危机的飓风冲击与裹挟下，遭遇了历史上前所未有的挑战。谁也不曾想到，企业从年盈利28亿元的行业排头兵眨眼间成为亏损10亿元的亏损大户。2008年7月至2009年12月，短短的18个月亏损了14亿元！广大员工长期引以为豪的荣耀与尊严被瞬间摧毁，质疑、失落、无望……像氤氲雾霾一样笼罩着这片土地。

中铝公司总经理熊维平在郑州企业调研时强调“亏损企业要限期扭亏，公司内不允许长期亏损企业存在。”他指出，公司为中铝公司发展作出的贡献不可磨灭，中铝公司会给公司最大的支持，关键在于公司自己的态度和做法，人不自救天难救。

怎么办？是应对挑战，重振旗鼓？还是消极埋怨，坐以待毙？

“河南分公司决不能倒下！”在一届八次员代会上，刚刚被任命为中铝郑州企业协调委员会主任、公司总经理的乔桂玲代表公司领导班子发出了震彻云霄的呐喊：“无论扭亏这条路有多艰辛，我们一定要坚持到底，走出困境！因为我们企业维系着几万人的生活，维系着社会的责任！”

会上，乔桂玲通过翔实的数据，客观分析了企业面临的形势和差距。她指出，公司之所以遭遇冰火两重天的境遇，一方面是由于2008年爆发的金融危机导致市场急剧萎缩，产品价格大幅下跌，氧化铝长单最低售价在2009年1月份下跌至1865元/吨，低于完全成本900元/吨。这个原因只是导火索，也只是暂时的。最主要的原因是近几年民营企业迅速扩张，中铝公司的垄断红利格局被打破，铝行业进入了比拼成本的时代。作为老企业，公司人员多，折旧高，固定费用高，中间成本消耗高，产业链不完整，资产收益率低，市场竞争力位居全国氧化铝行业末端。2009年末，河南分公司氧化铝完全成本比河南非中铝企业平均高958元/吨，比中铝公司平均水平高300元/吨。

差距不可怕，差距证明有潜力；差距越大，潜力越大。企业要生存，就必须直面现实，认清差距，转变观念，凝聚力量，自救图存，增强企业竞争力，这是唯一的出路。面对非常考验，乔桂玲信心坚定地说：“有中铝公司的坚强后盾，有省市区各级党委政府的大力支持，有全方位深度结构调整带来的机遇，有我们这支特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗、特别能战胜困难的干部员工队伍，有直面现实的勇气、置之死地而后生的胆识和决战决胜的信心，有真抓实干、动真碰硬的实际行动，我们就一定能够走出困境，打赢这场生死存亡保卫战，重塑河南分公司的美好明天。”

结合市场形势，经过新一届领导班子的充分讨论，公司明确了“2010年现金流为正，2011年扭亏为盈，2015年资产回报率和氧化铝完全成本达到中铝公司中游水平”的“三步走”奋斗目标，并吹响了打赢扭亏为盈攻坚战，再造生存发展新基础的冲锋号角。

走出困境 作风是先导

能否走出困境，目标能否落实，关键在作风。

上任伊始，乔桂玲代表公司领导班子公开承诺践行“五个率先”：率先转变观念，率先承担责任，率先创新思路，率先真抓实干，率先廉洁自律，以领导班子的作风转变带动队伍的风气转变。

为此，总经理办公会由每月一期调整为每周一期，按周查问题，按周抓落实。会上，乔桂玲坚持抓问题、抓漏洞、抓矛盾，不了解情况就当场打电话落实，意见不统一就展开充分讨论，问题得不到解决就不进入下一个议题，会议延长一两个小时更是成了家常便饭。

每月定期召开的经济活动分析会也由原来的安排部署会变成了问题解决会，在分析月度经营情况的常规议程外，主要矛盾解决、关键问题落实成为会议的主题，对议定事项未按时完成、执行不力的单位敢于批评，对月度绩效排名落后的单位要求公开检讨，对表现突出的给予特殊奖励，会议质量显著提升。

“要把问题吃透，要揪着不放！”这是乔桂玲经常挂在嘴边的一句话。她积极倡导“抓具体、抓细节、抓落实”的工作方法，追根究底，紧盯不放，通过现场调研，找症结、找思路、找对策，做到不掌握实情不罢休，不找到破题之道不罢休，问题得不到落实不罢休。经过粗略统计，公司三分之一的决策是在现场获得灵感的，三分之一的问题是在现场得到解决的。在领导班子成员的带动下，“真抓实干、务实求效、简单高效”的工作风气在公司内部悄然形成。

各单位充分发挥“来之能战，战之能胜”的优良传统，主动迎战，带领广大员工拼搏在项目建设、设备抢修、技术攻关现场。氧化铝厂在优化生产、提产降耗的同时，干部员工主动承担以往外委的管道化、沉降槽、蒸发器等设备清理检修工作；运输公司全体动员，打破常规，连班作业，连续工作4个月，圆满完成了334辆机车的抢修任务，保证了公司产品发运，节省了大量外委检修费用；检修公司在后增浓项目施工中，干部员工紧盯现场，抢工期，赶进度，24小时连续施工，提前一个月完成了任务，极大地提升了全公司的士气。

广大干部员工在完成本职工作的同时，积极承担卸矿石、保洁、清理、护矿等任务，累计４万人次参与卸矿28万吨，200余人加入了资源保全队伍，160余名管理人员参与原燃料质检工作，公司上下形成了干部带头、党员争优、全员奋进的良好氛围，有力促进了生产经营业绩的持续好转。

长治久安 资源是基石

 “矿山是第一线，矿山是主战场，能不能扭亏为盈，60%靠矿山！”中国铝业总裁罗建川、高级副总裁刘祥民在郑州企业调研期间用强有力的声音强调了矿山的重要性。

针对非法偷采偷运矿石现象严重，资源大量流失的现状，公司集全力强化资源保全工作，加强力量，争取支持，动真碰硬，与矿石流失顽症作斗争。

建立联系点制度。公司领导定期深入矿山车间、工段、矿坑，与基层人员共同探讨矿山症结，分析矿山矛盾，帮助解决难题，乔桂玲、总经理助理董光辉亲自与巩义市委市政府及国土资源局、公安局沟通协调，共同开展矿区整顿治理，联合成立综合执法大队、冶金检查站，依法制止非法盗采行为，堵截查扣非法运矿车辆，11个不符合开发利用方案的采场停产整顿，32个矿坑被取缔。

加强矿山队伍建设。调整小关矿、渑池矿领导班子，在3个矿山增设武装保卫科，小关矿新增3个车间，面向全公司公开招聘，65名基层骨干、转业兵进驻车间工段，徐改军、稳伟、康宏伟、王永贵、雷增建等原则性强、责任心强、敢于与不法行为作斗争的基层员工被破格提拔到管理岗位；抽调53名基层人员成立以共产党员为主体的矿山工作队，协助矿山整顿秩序；从热电厂、水电厂、运输公司抽调48名基层骨干，对口支援圣水、张沟、夹津口3个工段，单位领导与员工共同蹲坑守矿，协助车间管理，坚决杜绝非法矿坑出矿。目前，公司形成了矿山基层工段员工、对口支援组、矿山工作队、冶金检查站、综合执法大队，以及矿部带队巡查等6道相互交织、层层把守的坚强防线，矿山力量空前加强。

在公司360度立体看护的高压态势下，部分长期盗卖矿石的施工方由抵制、观望态度，逐渐转为接受公司管理，主动缴纳保证金，签订新合同。第一家服从我方管理的巩义昊宇公司3个月供矿石2.3万吨，铝硅比达到9.5。与此同时，公司坚持有堵有疏，鼓励合作共赢，明确现场管理与委托施工政策，一些信誉好、有实力的施工方主动要求合作，13个合法采场逐步恢复生产。原来“管不住”的不利局面，正在向“守得住”，进而“管得住”的可控态势转变。

针对委托开采及矿山建设中出现的问题，公司在建立委托开采新秩序的同时，坚持“创新思路，新矿新办，因地制宜”的原则，积极探索矿山建设自建自采、剥采分离、股份合作等新模式，力争彻底扭转管理粗放、监督困难、发展受限的被动局面。洛阳矿办理了160余亩土地临时使用手续，新开工的贾沟矿块的剥采任务拟全部由洛阳矿员工自行作业，从源头上避免了矿石资源流失。渑池矿争取各级政府支持，克服重重困难，自主办理了七里沟矿区土地手续，由全部委托施工调整为委托方剥离、我方采矿的模式，实现了矿山建设的新突破。

在加强自有矿山管理的同时，公司积极开辟豫西、山西等民矿市场，加大印度、越南等进口矿石的采购力度。通过多方努力，公司已经形成了年供矿石550万吨的规模，为氧化铝稳产高产提供了充足的原料保障。

脱胎换骨 基础是根本

基础不牢，地动山摇。面对人员多、机构多、职能重叠、活力不足等现状，公司果断推行管理改革创新。2010年3月份，率先合并氧化铝一厂、氧化铝二厂。同年8月到9月，全面压缩内部组织机构，精简管理人员，处级和科级单位分别压缩了37%和47%，中层和基层干部职数分别压缩了60%和40%，管理和技术人员人数压缩了45.4%，占员工总数比例降至10.14%。一批年富力强、业绩突出的干部员工通过公开竞聘，走上了新的管理岗位。与此同时，公司对年龄较大、工作时间长的员工，坚持有情操作，实行员工歇工、干部退出实职等政策，18%的人员了离开岗位，形成了“干部能上能下、收入能升能降、职务能高能低”的新气象，打开了竞争择优的新通道。广大干部员工有盼头、有干头、有劲头，在状态、讲奉献、求实效，工作作风和精神面貌明显改善。

针对基础管理薄弱的现状，公司以机构整合为契机，大力推行流程创新，整合氧化铝厂、热电厂新老系统，优化资源配置，实现了1+1＞2的目的。合并后，氧化铝管道化矿浆碳碱浓度比合并前降低了30%；新系统溶出ａK降低了0.058，循环效率提高了19%；热电厂新系统机组运转率提高了21%，老系统锅炉运转率同比提高了15%。另一方面，全面启动以“生产流程整理、生产设备整理、生产现场整理和工艺纪律整顿”为内容，以精益生产为目的的整理整顿专项活动。活动开展5个月来，累计整改设备缺陷和现场问题484项，实施生产流程、工艺纪律等各类改进建议600余条，56项重点控制指标中有29项得到优化，148名员工获得了指标控制能手称号，现场环境大为改善。在淘汰二压煮、烧结法停开四分之三，月减产3万吨，铝硅比仅为4.63的情况下，氧化铝产量由去年年初的每月14.9万吨增加到今年8月份的18.5万吨，达到了218万吨的年产水平，创金融危机以来新高，去年年初以来累计提产增利2亿元，为扭亏为盈作出了突出贡献。

同时，公司紧紧抓住降本增利的牛鼻子，大力推行营销管理创新，千方百计降低煤炭、液碱、石灰石、石油焦等大宗原燃材料以及大型设备、备品备件采购价格。2010年3月成立了招标办公室，严格执行招标采购，大力引进新的供应商参与竞争，累计完成招竞标项目和非招审核2800余项，涉及金额20亿元，降本节支7600余万元；积极推进天然气替代重油工程，与中石油努力争取管道天然气供气量，日供气量由66万立方的合同量逐步增加到95万立方，累计超供2873万立方；积极与压缩天然气供应商联系，在厂区内建设输气站，日最大输气量达到24万立方，已累计供应1297万立方，天然气基本替代了高价位的重油，合计降本7000余万元；紧紧抓住金属镓市场机遇，推行金属镓产供销一体化，创效1800万元。

此外，公司千方百计压缩费用，封存公务用车90辆并进行了处置；推行集中办公，停用或部分停用办公楼8座，压缩机关办公室422间；开展“小金库”专项治理，集中管理招待费；千方百计降低装卸费、包装费、运杂费等费用，营业费用比预算降低2204万元。

为了深化管理创新，固化管理成果，实现运营系统脱胎换骨的转变， 2011年8月，公司运营转型正式启动，近400名管理人员和员工代表接受宣传贯彻，刘祥民发来了亲笔贺信；120余人参加启动培训，活跃的气氛、激烈的争论得到了麦肯锡专家的充分赞扬；4个作战室分领域推进，中铝公司开设运营转型专刊，专题报道公司推进工作；20余位高中层共同讨论诊断报告，晚上11点意兴犹浓。运营转型科学、系统、富有深度和开创性的工作，为公司打开了一扇新门，成为强化基础管理的有力抓手，必将推动公司管理水平再上新台阶。

存量优化 结构调整是支撑

“增加产量是降低生产成本的有力手段。”2010年9月，来自中铝公司和兄弟单位的10余位专家齐聚一堂，为公司未来把脉论道，凝聚了各位专家和公司内部技术人员集体智慧的三年调整方案出炉。

方案刚刚报送到总部，总部就召开总裁办公会，超常规批复了项目方案。这是总部唯一一次单独为某个分公司专题事项召开的办公会。中铝公司领导一致同意实施氧化铝新系统后增浓、工艺优化技术改造、新建10万吨烧碱生产线、热电厂节能技术改造等项目。届时，河南分公司将形成氧化铝230万吨、碳素制品16万吨、金属镓80吨、烧碱10万吨的年产能规模。熊维平明确指示：全力支持公司扭亏脱困，要以最快的速度、最高的效率加快项目建设，力争早日建成投用。

2011年2月8日，氧化铝新系统后增浓项目破土动工。项目工程部精心组织，倒排工期，紧盯现场，狠抓安全、质量和进度；检修公司、建设公司、河南华慧等各建设单位主动加压，严把质量，连续作战；氧化铝厂增强业主意识，提前介入，开展技术服务；工会组织开展专项劳动竞赛，表彰先进，鼓舞士气。通过多方共同努力，5月7日项目带料试车，比预定工期提前了近1个月，为控亏增盈提供了有力支撑。

紧接着，5月18日，沉降－叶滤项目开工，目前已完成80%的工作量，工程进入最后的冲刺阶段。与此同时，金属镓提产改造项目一期投用，年产能达到40吨，8月份产量达到3200公斤，同比超产1760公斤。氧化铝集中管控项目进入收尾工作，9月30日有望部分工序投用。烧碱生产线和热电厂节能技术改造项目正在开展前期准备工作，有望明年启动。

众志成城 合力是保证

 “结合实际，发挥实效，形成合力”是创先争优的鲜明主旨。

2010年创先争优活动开展以来，公司党委积极创新载体，精心设计主题，围绕项目建设、资源保全、指标攻关等重点工作，深入开展创先争优活动。

建立联系点123个，联系点党支部183个，结合急难险重任务，开展清理、清扫等多项义务劳动，组织党员干部承担卸矿和护矿任务。

组建矿山工作队临时党支部，在矿产资源保全工作中竖起了一面鲜红的“旗帜”。护矿队员敢于动真，勇于碰硬，有力遏制了私挖乱采、盗运矿石等行为。

发挥现场效能监察作用，对进厂大宗原燃材料严格把关，组织20人监察队伍深入厂区，对大宗原燃材料计量、检验及现场管理开展专项监察，避免直接经济损失307 万元；查获“9·8”氧化铝特大盗窃案、“12·31”民矿集体舞弊等重大违法违纪行为，挽回损失650万元。

围绕生产难点，公司工会积极组织开展“后增浓提产改造”、“优化设备技术指标，降低设备运行消耗”、“抓卸车、压停时、保生产”等专项劳动竞赛和“随立功随记功”活动，先后对氧化铝厂中水改造突击队、检修公司管道车间及矿山工作队刘健全、项目工程部常虎成等多个集体和个人记一等功，在公司产生了巨大的影响。广大干部员工学有榜样，赶有目标，掀起了“比学赶超”的热潮。一年来，公司工会先后为集体记功13次，为个人记功50人次。同时，公司团委不断深化“五四建功竞赛”活动，深化“青年文明号”、“青年突击队”、“青年岗位技术能手”等创建活动，工作实效不断增强。公司真正形成了党政工团齐抓共管、全体员工奋勇争先、运行质量明显改善、团队战斗力不断提升的可喜局面。

虎踞龙盘今胜昔，天翻地覆慨而慷。面对非常考验，河南分公司广大干部员工用非常的状态、非常的努力、非常的举措，全力自救，公司经营业绩从“谷底”转折攀升。在去年实现现金流为正的基础上，氧化铝月产量持续提高，由弹性生产时的5万吨，增加到今年8月份的18.5万吨；亏损额由最高时的2亿元逐步降低，8月份实现了扭亏为盈；在去年同比减亏5.06亿元的基础上，今年有望再减亏3.5亿元。熊维平、罗建川、刘祥民等中铝公司领导对公司干部员工真抓实干、奋力拼搏、实现控亏增盈新胜利给予了充分肯定和高度赞扬。

站在成绩的基础上，广大干部员工也清醒地看到，公司的控亏基础仍很薄弱，极易受市场影响，9月份可能因为氧化铝售价下滑而再次导致亏损。付出就有回报，持续就是力量。只要真抓实干，坚持不懈，相信公司一定能够取得控亏增盈攻坚战的全面胜利，着力建设一个“资源给力，管理卓越，生产精益，结构合理，开放合作，富有生机与活力，富有竞争力与成长性”的行业骨干企业，再创企业发展新辉煌！